Conseils d'un nouveau manager queer chez Grammarly

La semaine dernière, j'ai fait une présentation au Sommet de la fierté de Lesbians Who Tech & Allies (Not IRL) , que Grammarly est fière de parrainer. J'admire et assiste aux événements de LWT depuis des années. Ainsi, même si ce sommet m'a semblé différent, avec tout se déroulant à distance, cette opportunité comptait beaucoup pour moi. Maintenant que c'est fini, je voulais partager ici par écrit ce que j'ai partagé avec la communauté dans ma présentation.

Je gère des personnes depuis environ trois ans. Je suis homosexuel au travail depuis environ quatre heures. Si vous consultez mon LinkedIn, vous remarquerez que je suis chez Grammarly depuis un peu plus de quatre ans, et ce n'est pas fortuit. Grammarly a été le premier endroit où je me suis senti à l'aise au travail, en raison de la force avec laquelle l'entreprise considère l'empathie comme une valeur et des premiers liens queer que j'ai noués au sein de l'équipe.

Peu de temps après mon coming-out, je me suis fait mon premier ami gay au travail. De plus en plus de personnes lesbiennes, gays, bi, queer et trans ont rejoint Grammarly depuis lors. Parallèlement à de nombreux autres facteurs, ces embauches ont contribué à une prise de conscience et à une appréciation accrues des besoins de la communauté queer. Je ne dis pas que Grammarly est une sorte d’utopie arc-en-ciel – nous avons encore du chemin à parcourir – mais le sentiment que j’ai toujours eu ici est celui d’une ouverture, d’une compassion et d’une sensibilité extraordinaires. Je savais que lorsque j’ai commencé à gérer des gens, je voulais qu’ils se sentent aussi à l’aise que moi – et encore plus, espérons-le.

Je ne pense pas avoir encore maîtrisé le rôle de manager externe au travail – je ne le ferai probablement jamais. Tout comme le coming-out, le management est un processus plein d'arrêts, de démarrages et de reprises. Juste au moment où vous pensez avoir le coup de main, vous relevez un nouveau défi.

Pour moi, l’un de ces défis s’est produit au début de la pandémie de COVID-19, lorsque mon équipe – comme le reste de Grammarly – a commencé à travailler entièrement à domicile. Quelques mois auparavant, j'avais accueilli un nouveau patron et constitué une nouvelle équipe. Je gérais plus de gens que jamais auparavant. Tout cela faisait partie de mon tableau de vision de carrière, mais les changements se produisaient plus rapidement que prévu. J'ai dû trouver des moyens de faire en sorte que tout fonctionne et travailler rapidement.

Grandir, à distance

J'ai essayé différentes manières de m'adapter à nos nouvelles circonstances. Certains d’entre eux ont fonctionné, d’autres moins. Cela a été une période particulièrement étrange pour évoluer vers un rôle de direction, mais j'ai découvert que mon identité queer – et mon désir de faire en sorte que les gens se sentent à l'aise – m'a aidé à apprendre de l'expérience et à tout traverser. Voici quelques-uns des conseils que j’ai retenus en cours de route.

L’inclusion doit être inclusive

Lorsque Grammarly a annoncé que nous passerions à 100 % à distance, j'étais inquiet. Nous avons une forte culture au bureau, dans laquelle je peux parler de mon signe lunaire Scorpion au déjeuner ou faire une petite pause pour découvrir ce que lisaient les gens autour de moi. Mon équipe a également de solides rituels au bureau. Des happy hours aux courses de biscuits en passant par un bureau entier dédié aux desserts, nous prenons au sérieux nos événements sociaux gastronomiques. Comment pourrais-je recréer cette culture depuis mon canapé ?

Au début, je pensais que davantage d’appels vidéo résoudraient le problème. J'ai supposé que si je rassemblais suffisamment de personnes dans une salle de réunion virtuelle, nous pourrions récupérer une partie de notre culture de bureau. Mais j'avais tort.

Cette décision n'a pas tenu compte de la diversité de mon équipe. Certaines personnes ne sont pas extraverties comme moi, ou elles ont des membres de leur famille dont elles doivent s'occuper, ou leur chat reste assis devant leur webcam toute la journée. En essayant de recréer un environnement de bureau inclusif, j'avais par inadvertance aliéné plusieurs membres de mon équipe. Et en tant que personne qui sait ce que c'est que d'être différent, cela m'a brisé le cœur.

Grâce à cela, on m'a rappelé qu'inclure les autres ne consiste pas à en faire le maximum. Il s'agit de demander à chaque individu ce dont il a besoin au travail et de s'assurer que tous les membres de l'équipe peuvent travailler d'une manière qui leur convient.

Mon équipe participe encore de temps en temps à un appel vidéo. Mais j'ai essayé de les limiter autant que possible. J'ai également demandé à l'équipe qu'elle puisse reprogrammer une réunion ou désactiver votre vidéo si vous préférez.

Écrivez tout

Je dirige une équipe de spécialistes du marketing de contenu, de rédacteurs et d'éditeurs et j'ai donc senti que la communication écrite est déjà un de nos points forts. Mais lorsque nous avons commencé à travailler à distance, j'ai réalisé combien d'informations cruciales sur notre travail nous n'avions pas l'habitude de noter. Je me suis donné pour objectif d'aider les membres de mon équipe à créer de la documentation pour tout. Cela permet à chacun d'avoir accès aux informations dont il a besoin quand il en a besoin, ce qui lui donne finalement plus de contrôle sur son temps et respecte les défis ou les besoins uniques auxquels ils pourraient être confrontés au cours d'une journée donnée.

Nourrissez-vous d'abord

Si vous êtes comme moi, vous avez essayé de donner la priorité à votre équipe. Et certains conseils de gestion traditionnels encouragent les dirigeants à « manger en dernier ». Mais j'ai appris que je serai toujours mon coéquipier le plus important, et cela signifie que je dois d'abord prendre soin de moi. J'ai donné la priorité à dire « non » davantage, à repousser, à fixer des limites et à exprimer mes besoins dès le départ. Cela m'aide à me présenter à mon équipe, mais cela donne également le bon exemple afin que les gens se sentent à l'aise de faire connaître leurs propres besoins.

Diriger avec empathie

À mon avis, l’empathie est une compétence que tout manager devrait posséder. Chez Grammarly, c'est l'une de nos valeurs centrales. Nous considérons l’importance de traiter les autres comme ils souhaitent être traités et nous essayons de les écouter activement. Nous parlons d'être prêt à se mettre à la place d'une autre personne, puis de réagir en conséquence.

Depuis que je suis manager, je vois cette valeur sous un nouveau jour. L'écoute active ne consiste désormais plus seulement à être un bon collègue pour ceux qui m'entourent : je la considère comme le premier outil d'une ceinture d'outils Batman de ressources de gestion. Cela ne veut pas dire que c'est toujours facile. Si vous écoutez votre équipe, vous apprenez probablement quelque chose. Et peut-être que cela vous met mal à l'aise.

Je crois qu’il faut se pencher sur cet inconfort – cela peut être une chose très puissante. En tant que personne queer, j'ai souvent été celle qui demande aux autres de sortir de leur confort et d'apprécier d'autres perspectives. En tant que manager queer, je peux utiliser cette compréhension pour essayer de m'assurer que je suis prêt à écouter tous les membres de mon équipe, à sortir de ma zone de confort et à traiter les gens de la manière dont ils souhaitent ou doivent être traités. Cela est essentiel pour être pleinement moi-même queer et être le genre de manager que mon équipe mérite.