Советы от странного менеджера-новичка в Grammarly

На прошлой неделе я выступала на саммите гордости Lesbians Who Tech & Allies (Not IRL) , который Grammarly с гордостью спонсировала. Я восхищался мероприятиями LWT и посещал их в течение многих лет, и поэтому, хотя этот саммит казался другим, поскольку все делалось удаленно, эта возможность очень много значила для меня. Теперь, когда все закончилось, я хотел бы поделиться здесь в письменном виде тем, чем я поделился с сообществом в своей презентации.

Я управляю людьми около трех лет. Я был странным на работе около четырех лет. Если вы проверите мой LinkedIn, то заметите, что я работаю в Grammarly чуть больше четырех лет, и это не случайно. Grammarly была первым местом, где я чувствовал себя комфортно на работе — из-за того, насколько сильно компания считает эмпатию своей ценностью, а также из-за первых странных связей, которые я установил внутри команды.

Вскоре после этого у меня на работе появился первый друг-гей. С тех пор к Grammarly присоединилось еще больше лесбиянок, геев, бисексуалов, гомосексуалистов и трансгендеров. Наряду со многими другими факторами, эти наймы способствовали повышению осведомленности и понимания потребностей квир-сообщества. Я не говорю, что Grammarly — это какая-то радужная утопия — нам еще есть куда идти — но ощущение, которое у меня всегда было здесь, — это необыкновенная открытость, сострадание и чувствительность. Я знал, что когда я начал управлять людьми, я хотел, чтобы они чувствовали себя так же комфортно, оставаясь собой, как и я, — надеюсь, даже больше.

Я не думаю, что я еще научился быть внешним менеджером на работе, и, вероятно, никогда не смогу. Как и каминг-аут, менеджмент — это процесс, полный остановок, запусков и повторов. Как раз в тот момент, когда вы думаете, что уже освоились, вы сталкиваетесь с новым вызовом.

Для меня одна из таких проблем возникла в начале пандемии COVID-19, когда моя команда, как и вся Grammarly, начала работать полностью из дома. Всего несколько месяцев назад я встретил нового начальника и собрал новую команду. Я управлял большим количеством людей, чем когда-либо прежде. Все это было частью моего плана развития карьеры, но изменения происходили быстрее, чем я ожидал. Мне нужно было найти способы заставить все это работать — и работать быстро.

Развиваемся удаленно

Я попробовал несколько разных способов адаптироваться к нашим новым обстоятельствам. Некоторые из них сработали, некоторые не очень. Это было особенно странное время для того, чтобы стать руководителем, но я обнаружил, что моя странная личность – и мое желание заставить людей чувствовать себя комфортно, как они сами – помогли мне извлечь уроки из опыта и сориентироваться во всем этом. Вот несколько советов, которые я усвоил на этом пути.

Инклюзия должна быть инклюзивной

Когда Grammarly объявила, что мы перейдем на 100% удаленную работу, я забеспокоился. У нас сильная офисная культура: я могу поговорить о своем лунном знаке Скорпиона за обедом или сделать небольшой перерыв, чтобы узнать, что читают окружающие меня люди. В моей команде также есть сильные офисные ритуалы. От «счастливых часов» до продажи печенья и целого стола, посвященного десертам, мы серьезно относимся к нашим социальным мероприятиям для гурманов. Как я мог бы воссоздать эту культуру, сидя на диване?

Сначала я думал, что дополнительные видеозвонки решат проблему. Я предполагал, что если соберу достаточно людей в виртуальном конференц-зале, мы сможем частично окупить нашу офисную культуру. Но я ошибался.

Это решение не учитывало разнообразие моей команды. Некоторые люди не такие экстраверты, как я, или у них есть члены семьи, о которых нужно заботиться, или их кошка весь день сидит перед веб-камерой. Пытаясь воссоздать инклюзивную офисную среду, я непреднамеренно оттолкнул от себя нескольких человек из своей команды. И как человеку, который знает, что значит быть другим, это разбило мне сердце.

Благодаря этому мне напомнили, что привлечение других не означает, что нужно делать максимум. Речь идет о том, чтобы спросить каждого человека, что ему нужно на работе, и убедиться, что каждый член команды может работать так, как ему удобно.

Моя команда до сих пор время от времени использует видеозвонок. Но я старался максимально ограничить их. Я также дал команде понять, что можно перенести встречу или отключить видео, если хотите.

Запишите все

Я возглавляю команду контент-маркетологов, писателей и редакторов — и поэтому я почувствовал, что письменное общение уже является нашей сильной стороной. Но когда мы начали работать удаленно, я понял, сколько важной информации о нашей работе мы обычно не записываем. Я поставил перед собой цель поддержать членов моей команды в создании документации для всего. Это помогает каждому иметь доступ к необходимой информации тогда, когда он в ней нуждается, что в конечном итоге дает им больше контроля над своим временем и учитывает любые уникальные проблемы или потребности, с которыми они могут столкнуться в тот или иной день.

Сначала накорми себя

Если вы похожи на меня, вы пытались поставить свою команду на первое место. А некоторые традиционные управленческие советы призывают лидеров «есть последними». Но я понял, что всегда буду самым важным товарищем по команде, а это значит, что в первую очередь мне нужно позаботиться о себе. Я уделяю приоритетное внимание тому, чтобы больше говорить «нет», сопротивляться, устанавливать границы и заранее заявлять о своих потребностях. Это помогает мне проявить себя в своей команде, но также подает хороший пример, чтобы люди чувствовали себя комфортно, сообщая о своих потребностях.

Руководствуйтесь эмпатией

На мой взгляд, эмпатия – это навык, которым должен обладать каждый менеджер. В Grammarly это одна из наших центральных ценностей. Мы считаем важным относиться к другим так, как они хотят, чтобы относились к ним, и стараемся активно слушать. Мы говорим о готовности поставить себя на место другого человека, а затем реагировать соответствующим образом.

С тех пор, как я стал менеджером, я увидел эту ценность в новом свете. Активное слушание теперь заключается не только в том, чтобы быть хорошим коллегой для окружающих: я считаю его первым инструментом в арсенале управленческих ресурсов Бэтмена. Это не значит, что это всегда легко. Если вы слушаете свою команду, вы, вероятно, чему-то учитесь. И, возможно, это причиняет вам дискомфорт.

Я верю в то, что можно справиться с этим дискомфортом — это может быть очень мощной вещью. Будучи странным человеком, я часто просил других выйти из комфорта и оценить другие точки зрения. Как квир-менеджер, я могу использовать это понимание, чтобы попытаться убедиться, что я готов выслушать всех членов моей команды, выйти из своей зоны комфорта и относиться к людям так, как они хотят или должны относиться к ним. Это имеет решающее значение для того, чтобы быть полностью странным «я» и быть тем менеджером, которого заслуживает моя команда.