Советы от начинающего квир-менеджера Grammarly

На прошлой неделе я выступила на саммите прайдов Lesbians Who Tech & Allies (не IRL) , который Grammarly с гордостью спонсирует. Я восхищался мероприятиями LWT и посещал их в течение многих лет, и поэтому, несмотря на то, что этот саммит казался другим, поскольку все делалось удаленно, эта возможность много значила для меня. Теперь, когда все закончилось, я хотел поделиться здесь в письменной форме тем, чем я поделился с сообществом в своей презентации.

Я управляю людьми около трех лет. Я отсутствовал на работе как гей около четырех. Если вы заглянете в мой LinkedIn, то заметите, что я работаю в Grammarly чуть больше четырех лет, и это не случайно. Grammarly был первым местом, где я чувствовал себя комфортно вне работы — из-за того, насколько сильно компания считает эмпатию ценностью, а также из-за моих первых квир-связей в команде.

Вскоре после этого каминг-аута я завел на работе своего первого друга-гея. С тех пор к Grammarly присоединилось больше лесбиянок, геев, бисексуалов, гомосексуалистов и трансгендеров. Наряду со многими другими факторами эти наймы способствовали повышению осведомленности и понимания потребностей квир-сообщества. Я не говорю, что Grammarly — это какая-то радужная утопия — нам еще предстоит пройти долгий путь, — но чувство, которое у меня всегда было, — это необычайная открытость, сострадание и чувствительность. Я знал, что, когда я начал управлять людьми, я хотел, чтобы они чувствовали себя так же комфортно, как и я, — надеюсь, даже больше.

Я не думаю, что еще научился быть внештатным менеджером на работе — и, вероятно, никогда не освою. Как и каминг-аут, управление — это процесс, полный остановок, запусков и повторов. Как раз тогда, когда вы думаете, что у вас есть навык, вы сталкиваетесь с новым вызовом.

Для меня одна из таких проблем возникла в начале пандемии COVID-19, когда моя команда, как и вся остальная часть Grammarly , начала работать полностью из дома. Всего за несколько месяцев до этого я встретил нового босса и создал новую команду. Я руководил большим количеством людей, чем когда-либо прежде. Все это было частью моей карьерной доски видения, но изменения происходили быстрее, чем я ожидал. Мне нужно было найти способы заставить все это работать — и работать быстро.

Растет, удаленно

Я пробовал несколько разных способов приспособиться к нашим новым обстоятельствам. Некоторые из них сработали, некоторые не очень. Это было особенно странное время, чтобы стать менеджером, но я обнаружил, что моя квир-идентичность — и мое желание заставить людей чувствовать себя комфортно — помогли мне учиться на собственном опыте и ориентироваться во всем этом. Вот несколько советов, которые я усвоил на этом пути.

Включение должно быть инклюзивным

Когда Grammarly объявили, что мы перейдем на 100% удаленность, я забеспокоился. У нас сильная корпоративная культура, в которой я могу поговорить о своем лунном знаке Скорпион за обедом или сделать небольшой перерыв, чтобы узнать, что читают окружающие меня люди. В моей команде также есть сильные офисные ритуалы. От счастливых часов до выноса печенья до целого стола, посвященного десертам, мы серьезно относимся к нашим общественным мероприятиям для гурманов. Как я мог воссоздать эту культуру со своего дивана?

Сначала я думал, что больше видеозвонков решит проблему. Я предположил, что если соберу достаточное количество людей в виртуальной комнате для совещаний, мы сможем вернуть часть нашей офисной культуры. Но я был неправ.

Это решение не учитывало разнообразие моей команды. Некоторые люди не экстраверты, как я, или у них есть члены семьи, о которых нужно заботиться, или их кошка весь день сидит перед веб-камерой. Пытаясь воссоздать инклюзивную офисную среду, я непреднамеренно оттолкнул нескольких человек в своей команде. И как человеку, который знает, что значит быть другим, это разбило мне сердце.

Благодаря этому мне напомнили, что включение других не в том, чтобы делать больше всего. Речь идет о том, чтобы спросить каждого человека, что ему нужно на работе, и убедиться, что каждый в команде может работать так, как ему удобно.

Моя команда до сих пор время от времени переключается на видеозвонки. Но я постарался максимально их ограничить. Я также установил для команды ожидание, что можно перенести встречу или отключить видео, если вы предпочитаете.

Запишите все

Я возглавляю команду контент-маркетологов, писателей и редакторов, поэтому я чувствую, что письменное общение уже является нашей сильной стороной. Но когда мы начали работать удаленно, я понял, как много важной информации о нашей работе мы обычно не записываем. Я поставил перед собой цель поддерживать членов моей команды в создании документации для всего. Это помогает всем иметь доступ к необходимой им информации, когда она им нужна, что в конечном итоге дает им больше контроля над своим временем и учитывает любые уникальные проблемы или потребности, с которыми они могут столкнуться в любой день.

Сначала накорми себя

Если вы похожи на меня, вы пытались поставить свою команду на первое место. А некоторые традиционные управленческие советы призывают лидеров «есть последними». Но я понял, что всегда буду самым важным товарищем по команде, а это значит, что в первую очередь я должен заботиться о себе. Я уделяю первостепенное внимание тому, чтобы больше говорить «нет», отталкивать, устанавливать границы и заранее заявлять о своих потребностях. Это помогает мне выступать за свою команду, но также подает хороший пример, чтобы люди чувствовали себя комфортно, заявляя о своих потребностях.

Руководствуйтесь эмпатией

На мой взгляд, эмпатия — это навык, которым должен обладать каждый менеджер. В Grammarly это одна из главных ценностей. Мы считаем важным относиться к другим так, как они хотят, чтобы относились к ним, и стараемся активно слушать. Мы говорим о готовности поставить себя на место другого человека, а затем реагировать соответственно.

С тех пор, как я стал менеджером, я увидел эту ценность в новом свете. Активное слушание теперь означает не просто быть хорошим коллегой для окружающих — я считаю это первым инструментом в наборе управленческих ресурсов Бэтмена. Это не значит, что это всегда легко. Если вы слушаете свою команду, вы, вероятно, чему-то учитесь. И, возможно, это делает вас неудобным.

Я верю в то, что нужно опираться на этот дискомфорт — это может быть очень мощной вещью. Будучи квир-человеком, я часто просил других выйти из своего комфорта и оценить другие точки зрения. Как квир-менеджер, я могу использовать это понимание, чтобы попытаться убедиться, что я готов выслушать всех членов моей команды, выйти из своей зоны комфорта и относиться к людям так, как они хотят или должны, чтобы к ним относились. Это важно для того, чтобы быть моим полным квир-я и быть таким менеджером, которого заслуживает моя команда.